W większości miejsc pracy liczą się nie tylko kompetencje zawodowe. Równie ważne okazują się rozmowy przy ekspresie do kawy, uczestnictwo w spotkaniach, umiejętność odczytywania niewypowiedzianych oczekiwań czy budowanie relacji z zespołem. Dla części osób są to naturalne elementy codziennej pracy. Dla wielu osób autystycznych mogą jednak wymagać ogromnego wysiłku.
W badaniu opublikowanym w 2026 roku zespół naukowców pod kierownictwem Alyssy Johnson James postanowił sprawdzić, jak osoby autystyczne radzą sobie z wymaganiami społecznymi w miejscu pracy. Zamiast koncentrować się na trudnościach czy deficytach, badacze zadali inne pytanie: Jakie strategie stosują osoby autystyczne, aby funkcjonować w środowisku zawodowym – i jaką cenę czasami za to płacą?
To jedno z najbardziej interesujących badań ostatnich lat dotyczących autyzmu i pracy zawodowej. Nie tylko pokazuje doświadczenia osób autystycznych, ale także podważa wiele popularnych stereotypów na temat ich funkcjonowania społecznego.
Spis treści:
- Co chcieli sprawdzić badacze?
- Badacze zauważyli coś, czego wcześniej właściwie nie opisywano
- Trzy sposoby radzenia sobie z życiem społecznym w pracy
- Wszystkie strategie łączył jeden element
- Czy wsparcie współpracowników może coś zmienić?
- Dlaczego wsparcie nie zawsze pomaga?
- Inkluzywność to coś więcej niż dobra atmosfera
- To badanie podważa popularny stereotyp
- O czym warto pamiętać?
- Co z tego wynika dla Ciebie?
Co chcieli sprawdzić badacze?
Przez wiele lat w literaturze naukowej dominował pogląd, że osoby autystyczne po prostu nie są zainteresowane kontaktami społecznymi lub unikają ich. Coraz więcej badań pokazuje jednak, że rzeczywistość wygląda inaczej.
Wiele osób autystycznych chce budować relacje z innymi ludźmi, angażować się w życie zespołu i być częścią społeczności zawodowej. Problem polega na tym, że środowisko pracy często opiera się na niepisanych zasadach społecznych, które trudno zauważyć, przewidzieć lub właściwie zinterpretować.
Autorzy badania chcieli odpowiedzieć na trzy pytania:
- Jak osoby autystyczne doświadczają kontaktów społecznych w pracy?
- Jakie strategie wykorzystują, aby odnaleźć się w środowisku zawodowym?
- Czy wsparcie współpracowników i przełożonych może zmniejszać trudności związane z funkcjonowaniem społecznym?
To ważna zmiana perspektywy. Zamiast pytać, „co jest nie tak z osobami autystycznymi?”, badacze zapytali „jak osoby autystyczne próbują odnaleźć się w środowisku, które stawia przed nimi określone wymagania?”
Badacze zauważyli coś, czego wcześniej właściwie nie opisywano
Analizując dziesiątki wywiadów, autorzy odkryli wspólny schemat. Osoby autystyczne nie były bierne wobec wymagań społecznych. Wręcz przeciwnie. Większość z nich świadomie opracowywała własne sposoby radzenia sobie z codziennymi interakcjami.
Badacze nazwali je strategiami społecznymi (sociality strategies).
To właśnie one stały się najważniejszym odkryciem całego projektu. Zamiast jednego uniwersalnego sposobu funkcjonowania uczestnicy wykorzystywali różne podejścia do budowania relacji i odnajdywania się w środowisku pracy. Co więcej, każda z tych strategii wiązała się zarówno z potencjalnymi korzyściami, jak i określonymi kosztami psychicznymi.
Trzy sposoby radzenia sobie z życiem społecznym w pracy
Jednym z najważniejszych odkryć badania było to, że osoby autystyczne nie reagują na wymagania społeczne w pracy w taki sam sposób.
Na podstawie wywiadów naukowcy wyróżnili trzy główne strategie społeczne (sociality strategies), które pomagają odnaleźć się w środowisku zawodowym. Nie są to sztywne kategorie ani typy osobowości. Ta sama osoba może stosować różne strategie w zależności od miejsca pracy, zespołu czy etapu życia.
Autorzy podkreślają jednak, że wszystkie trzy strategie mają wspólny cel – umożliwić funkcjonowanie w środowisku, którego zasady społeczne często nie są oczywiste ani przewidywalne.
Jednocześnie każda z nich wiąże się z określonymi korzyściami, ale także z kosztami.
Strategia Expatriate – „nauczę się zasad tego świata”
Wyobraź sobie osobę, która przeprowadza się do obcego kraju. Nie zna języka, zwyczajów ani kultury. Z czasem zaczyna jednak obserwować innych, uczyć się zachowań i stopniowo dopasowywać do nowego otoczenia.
Badacze uznali, że podobnie funkcjonowała część uczestników badania. Nazwali tę strategię Expatriate, ponieważ polega ona na świadomym uczeniu się społecznych reguł obowiązujących w miejscu pracy.
Osoby korzystające z tej strategii często:
- obserwują zachowania współpracowników,
- przygotowują sobie gotowe odpowiedzi na typowe sytuacje,
- uczą się prowadzenia small talku,
- analizują wcześniejsze rozmowy,
- naśladują sposób komunikacji innych osób,
- starają się możliwie najlepiej dopasować do oczekiwań otoczenia.
To nie jest spontaniczne zachowanie, a świadome uczenie się czegoś, co dla wielu osób neurotypowych odbywa się automatycznie.
Strategia Lone Ranger – „poradzę sobie sam”
Drugą strategię badacze nazwali Lone Ranger. W tym przypadku uczestnicy nie próbowali za wszelką cenę dopasować się do norm społecznych. Znacznie częściej koncentrowali się na swojej pracy, ograniczali kontakty towarzyskie i wybierali samodzielność.
Nie oznaczało to jednak braku zainteresowania ludźmi. Była to raczej próba ochrony własnych zasobów psychicznych.
Osoby stosujące tę strategię wybierały kontakt wtedy, gdy był potrzebny do wykonania obowiązków, natomiast unikały sytuacji społecznych, które uznawały za niepotrzebnie wyczerpujące.
Strategia Functionalist – „potrzebuję innych warunków pracy”
Trzecia strategia okazała się najbardziej odmienna. Badacze nazwali ją Functionalist. Polega ona na otwartym komunikowaniu swoich potrzeb oraz korzystaniu z dostępnych dostosowań zamiast ukrywania różnic.
Osoby stosujące tę strategię częściej:
- informowały o swoim autyzmie,
- prosiły o jasne instrukcje,
- zabiegały o bardziej przewidywalną organizację pracy,
- korzystały z dostępnych dostosowań,
- rozmawiały z przełożonymi o swoich potrzebach.
Innymi słowy – zamiast próbować zmienić siebie, próbowały zmienić środowisko tak, aby umożliwiało efektywną pracę.
Wszystkie strategie łączył jeden element
Choć opisane strategie bardzo się od siebie różniły, badacze zauważyli wspólny mianownik. Była nim hiperczujność (hypervigilance). To właśnie ona okazała się jednym z najważniejszych pojęć całego badania. Autorzy opisują hiperczujność jako stan ciągłego monitorowania siebie i otoczenia.
Osoby uczestniczące w badaniu często zastanawiały się:
- „Czy powiedziałem coś niewłaściwego?”
- „Czy współpracownicy źle odebrali mój komentarz?”
- „Czy ktoś się na mnie obraził?”
- „Czy popełniłem społeczną gafę?”
- „Czy nie zostanę źle oceniony?”
Nie chodziło o jednorazowy stres przed ważnym spotkaniem. Badacze opisują raczej przewlekły stan gotowości, w którym każda rozmowa wymaga uważnego analizowania własnego zachowania oraz reakcji innych ludzi.
To właśnie hiperczujność okazała się najważniejszym odkryciem.
Druga część badania, obejmująca kilkuset pracowników autystycznych, pokazała, że hiperczujność nie jest jedynie subiektywnym doświadczeniem pojedynczych osób. Analizy statystyczne wykazały, że była ona związana z:
- niższym dobrostanem psychicznym,
- większym poczuciem niepewności zatrudnienia,
- trudniejszym angażowaniem się w relacje społeczne w pracy.
Co szczególnie interesujące, autorzy zauważyli, że największe koszty psychiczne ponosiły osoby, które najintensywniej próbowały dostosować się do otoczenia. Innymi słowy – ogromny wysiłek wkładany w spełnianie społecznych oczekiwań nie zawsze prowadził do większego poczucia przynależności czy akceptacji.
Czy wsparcie współpracowników może coś zmienić?
Po zidentyfikowaniu trzech strategii społecznych badacze zadali kolejne pytanie: Czy obecność wspierających współpracowników i przełożonych może zmniejszyć koszty psychiczne związane z funkcjonowaniem społecznym w pracy?
Autorzy określają takie osoby mianem allies, czyli sprzymierzeńców. Nie chodzi jednak o ludzi, którzy wyręczają pracownika lub traktują go protekcjonalnie. Sprzymierzeńcem jest osoba, która:
- rozumie, że ludzie różnią się sposobem komunikowania,
- pomaga wyjaśnić niejasne sytuacje społeczne,
- wspiera w uzyskaniu potrzebnych dostosowań,
- dostrzega kompetencje pracownika, zamiast koncentrować się wyłącznie na jego trudnościach,
- tworzy atmosferę bezpieczeństwa psychologicznego.
To pozornie niewielkie działania, które – jak pokazuje badanie – mogą znacząco wpływać na doświadczenie pracy.
Konkluzja: Wsparcie pomaga, ale nie jest uniwersalnym rozwiązaniem
Jednym z ciekawszych wniosków badania było to, że obecność sprzymierzeńców nie działała jednakowo w każdej sytuacji. Autorzy zauważyli, że skuteczność wsparcia zależała od tego, z jakiej strategii korzystał pracownik. Największe korzyści obserwowano u osób stosujących strategię Functionalist, czyli tych, które otwarcie komunikowały swoje potrzeby i korzystały z dostosowań. W ich przypadku wspierający współpracownicy ułatwiali budowanie relacji oraz zmniejszali negatywne konsekwencje związane z funkcjonowaniem społecznym w pracy.
Dlaczego wsparcie nie zawsze pomaga?
Może wydawać się zaskakujące, ale badanie pokazało, że nawet bardzo życzliwi współpracownicy nie zawsze poprawiają sytuację. Dobrym przykładem jest strategia Expatriate. Jej celem jest możliwie pełne dopasowanie się do otoczenia i pozostanie „niewidocznym” jako osoba autystyczna.
W takiej sytuacji nadmierne zwracanie uwagi na autyzm, nawet z dobrych intencji, może przynosić odwrotny efekt. Jeżeli współpracownik publicznie podkreśla czyjąś neuroodmienność lub nieustannie oferuje pomoc, może nieświadomie utrudniać realizację celu, który dana osoba sama sobie postawiła – czyli funkcjonowania bez zwracania na siebie szczególnej uwagi.
Autorzy podkreślają więc, że wsparcie powinno być dopasowane do potrzeb konkretnej osoby, a nie wynikać z założenia, że wszyscy potrzebują tego samego rodzaju pomocy.
Inkluzywność to coś więcej niż dobra atmosfera
Badanie niesie ważny przekaz również dla pracodawców. W wielu organizacjach działania na rzecz różnorodności ograniczają się do szkoleń lub deklaracji, że firma jest „otwarta na wszystkich”. Zdaniem autorów prawdziwa inkluzywność wygląda inaczej.
Polega na tworzeniu środowiska, w którym pracownik nie musi codziennie wybierać pomiędzy własnym dobrostanem a utrzymaniem zatrudnienia.
To oznacza między innymi:
- jasne zasady komunikacji,
- przewidywalną organizację pracy,
- możliwość korzystania z dostosowań,
- kulturę organizacyjną, w której zadawanie pytań nie jest odbierane jako oznaka niekompetencji,
- ocenianie pracowników przede wszystkim przez pryzmat jakości wykonywanej pracy.
Choć wiele z tych rozwiązań projektuje się z myślą o osobach neuroatypowych, w praktyce korzystają z nich często wszyscy członkowie zespołu.
To badanie podważa popularny stereotyp
Jednym z najbardziej wartościowych aspektów tej publikacji jest to, że stoi ona w sprzeczności z często powtarzanym przekonaniem, jakoby osoby autystyczne nie były zainteresowane relacjami społecznymi. Historie uczestników pokazują coś zupełnie innego.
Większość z nich chciała być częścią zespołu. Chciała rozmawiać ze współpracownikami, budować dobre relacje i dobrze wykonywać swoją pracę. Problem nie polegał na braku motywacji do kontaktów społecznych, ale na tym, że uczestnictwo w tych kontaktach wymagało ogromnego wysiłku poznawczego i emocjonalnego.
Autorzy zwracają uwagę, że wiele osób autystycznych było wręcz wyjątkowo uważnych na sygnały społeczne. Nie dlatego, że odczytywały je automatycznie, lecz dlatego, że stale analizowały swoje zachowanie i zastanawiały się, czy zostało ono właściwie odebrane przez innych. Ten stan ciągłego monitorowania siebie badacze uznali za jedno z kluczowych wyjaśnień obniżonego dobrostanu pracowników autystycznych.
O czym warto pamiętać?
Jak każde badanie, również to ma swoje ograniczenia. Pierwsza część projektu opierała się na wywiadach z 35 osobami autystycznymi. Dzięki temu badacze mogli bardzo dokładnie poznać ich doświadczenia, ale nie oznacza to, że opisane strategie wyczerpują wszystkie możliwe sposoby funkcjonowania w pracy.
Druga część objęła znacznie większą grupę uczestników i pozwoliła zweryfikować wiele obserwacji statystycznie, jednak nadal opierała się na samoopisie uczestników. Oznacza to, że badanie pokazuje, jak osoby autystyczne postrzegają swoje doświadczenia, a nie stanowi obiektywnego pomiaru wszystkich zachowań zachodzących w miejscu pracy.
Mimo tych ograniczeń autorzy stworzyli jeden z najbardziej kompleksowych modeli opisujących społeczne funkcjonowanie osób autystycznych w środowisku zawodowym. Badanie Johnson James i współautorów wnosi do dyskusji o autyzmie w pracy bardzo ważną perspektywę. Pokazuje, że osoby autystyczne nie są biernymi uczestnikami życia zawodowego ani osobami, które nie potrzebują relacji społecznych. Wręcz przeciwnie – wiele z nich świadomie rozwija strategie pomagające odnaleźć się w środowisku pracy.
Jednocześnie każda z tych strategii wiąże się z określonym kosztem. Najczęściej jest nim hiperczujność – ciągłe analizowanie własnego zachowania, monitorowanie reakcji otoczenia i obawa przed popełnieniem społecznego błędu.
Badanie przypomina również, że odpowiedzialność za inkluzywność nie powinna spoczywać wyłącznie na osobach autystycznych. Środowisko pracy również może – i powinno – zmieniać się tak, aby różne style komunikacji i funkcjonowania były traktowane jako naturalny element różnorodności zespołu.
Być może najważniejszym przesłaniem tego badania jest jednak coś jeszcze. Jak piszą autorzy, dla wielu osób autystycznych praca to nie tylko wykonywanie obowiązków. To także codzienna praca związana z… budowaniem relacji. Innymi słowy, podczas gdy dla wielu osób relacje są częścią pracy, dla wielu osób autystycznych relacje same w sobie stają się dodatkową pracą.
Co z tego wynika dla Ciebie?
Jeśli jesteś osobą autystyczną: pamiętaj, że konieczność świadomego analizowania relacji społecznych nie jest oznaką słabych kompetencji. Badanie pokazuje, że wiele osób doświadcza podobnego wysiłku, a jego źródłem są często wymagania środowiska, a nie brak chęci do nawiązywania kontaktów.
Jeśli jesteś pracodawcą lub menedżerem: zastanów się, czy w Twoim zespole sukces nie zależy zbyt mocno od nieformalnych zasad, które nigdy nie zostały jasno zakomunikowane. Czasem niewielkie zmiany w sposobie komunikacji mogą znacząco poprawić komfort i efektywność pracy całego zespołu.
Jeśli jesteś specjalistą: opisane strategie mogą pomóc lepiej zrozumieć doświadczenia osób autystycznych i planować wsparcie w sposób bardziej indywidualny, uwzględniający nie tylko zachowania, ale również ich funkcję i koszt psychiczny.
Źródło
Johnson James, A., Joshi, A., Speach, H., & Kreiner, G. E. (2026). To Work Is to Relate: Sociality Strategies, Hypervigilance, and Allyship Among Workers with Autism Spectrum Disorder. Academy of Management Discoveries.
